實際上，大變局早就已經開始了。中國品牌以及品牌背後的企業領袖正面臨一場新舊交替，這必然會出現斷裂期的誤讀、輕視、爭執乃至敵對，但互聯網顛覆傳統企業已是不可阻擋。兩個典型案例可以說明這個概念。
一個是聯想掌門人楊元慶親自撰寫內部郵件，為新成立的聯想中國區數字行銷團隊打氣，其反思極為誠懇與深刻；另一個案例是，英國Burberry的女CEO Angela Ahrendts宣布將離職轉投美國蘋果公司，而在過去6年中，Angela Ahrendts積極推送老品牌Burberry擁抱互聯網的趨勢，最先讓互聯網精神融入整個運作系統的品牌，讓老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年輕化，又成功的把新一代消費者拉進了品牌的生態系統內，為接下來十年奠定基礎。6年中，Burberry的銷量增長2.5倍，股價增長3倍。
小米不是只會行銷！最重要的是，小米的行銷並非傳統行銷，它的行銷策略適合產業交替的時代背景，即“一切皆媒體”，以及“可參與”與“真實”引領的消費者主權時代。簡單的說，現在企業的一切環節都是行銷的內容，可以將其通過碎片化的網路管道傳遞、呈現出來，這還不夠，你還需要讓消費者參與進來，讓它變成有死忠粉絲的品牌。
海爾董事局主席張瑞敏今年有一句論斷讓我印象極為深刻，他認為互聯網時代為傳統製造企業帶來了一個非常大的空間，即可以轉型為平台型企業。再對比一下雷軍和董明珠的這則對話：雷軍說，我們用的是世界上最好的工廠和最好的管理；董明珠回應說，最好的工廠也是別人的，不是你的。我們是中國製造，中國製造。
2015年1月初，董明珠放出豪言：“格力做手機，分分鐘滅掉小米。”其實，這再次驗證一句話：有錢就是任性（格力有千億規模）。董明珠如果想做一個正常帶在身邊的移動手機，是絕對沒有機會的。為什麼這麼說？因為市場已經瓜分完畢，並且相當成熟。做得最好的企業，年銷售都在5000萬台以上，供應鏈的整合能力非常強，他們拿到的屏資源、IC資源都要便宜很多，單在成本上就沒有優勢。
我跟一位常州好朋友成立強（IE工程師）聊到格力手機時，成立強（Richard）說：怎麼了呀？怎麼突然感觸這麼深啊？我回說：因為質疑自己寫書的思路是否真的成熟！我堅持把教科書和解題書做到最易懂、最好用，甚至不用售後（有點程度的可以自修），這耗費我每年至少整整一季的時間，若以營收來看，真是不符合成本效益的（加工時間長、產品毛利低，品質好就是最大的諷刺）。
Richard靜靜地聽我說了一段長達10分鐘的話，溫柔的回我：你只是站在學生的立場思考，如果你是學生，你需要一本怎樣的書，什麼書對你有幫助，用最短的時間，最輕鬆的方式，最有效率的讀懂學會。你堅持你的產品要讓消費者“看懂”、“學會”、“低成本”，因為你相信“看不懂”也就想當然的“學不會”了。我們談到雷軍很多次都嘗試用自己的語境來闡釋小米的行銷管，他說：“小米專注在產品研發上，最好的產品就是最好的行銷，好的產品自己會說話；小米專注於使用者服務上，要和使用者交朋友，最好的服務就是最好的行銷！”
最後，他說：你需要的是「定位」！我覺得你做的事很有意義，如果你選擇繼續做，我會一直支持你的。你有權保持快樂和會晤幸運，你所說的話將會成為你的正能量，如果你一個人感到寂寞，我會免費提供打氣。
我該回去改書了，最近審計公報57號一出場就幹掉33號公報，英國人喜歡咬文嚼字，規定也比較偏向原則性，實際操作面在技術公報裡。至於稅法呢，也好不到哪裡去，僵化解讀司法院大法官釋字第696號解釋，修正所得稅法第15條為所有薪資所得均應分開計算，限縮其他立法的可能，未慮及財稅制度應保有高度彈性。以台灣有錢人的頭腦和心態，分居的夫妻會暫時齊聚一堂，一致對外（先討論怎麼利用稅法福利，把國稅局這個共同敵人搞死後，咱怨偶再內鬥就是），利用可移轉性所得規避稅率，逃避稅負，違反租稅公平與量能課稅原則。唉呀，又一個“合法”圖利富人，減輕富人稅賦的稅式支出囉。
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