從《林黛玉進賈府》看員工職業素養

｢這林黛玉常聽得母親說過，他外祖母家與別家不同，他近日所見的這幾個三等僕婦，吃穿用度，已是不凡了，何況今至其家。『因此步步留心，時時在意，不肯輕易多說一句話，多行一步路，惟恐被人恥笑了他去。』｣ 

很多人把林黛玉當作了一個過度敏感、過分自尊的孩子，認為她那種謹慎，大可不必。說實話，如果有人認為林黛玉這樣的心理是沒必要的，那他（她）就沒有讀懂《紅樓夢》，也沒有讀懂林黛玉。這樣說可能有點重。但真的是這樣的。因為接下來，曹雪芹就詳細描寫了林黛玉到榮國府經歷的一切事情，用事實告訴我們，賈敏對林黛玉的教誨，林黛玉的小心謹慎不僅不是沒必要的，而且是相當有必要的。因為賈府，家大業大，人大心大，實在是個「虎狼窩」。 

在網上看到有人問：“在皇宮裡你最想成為誰？”答曰：『路人甲』。因為在那個年代有權沒權、漂不漂亮、有錯沒錯，都可能因為一句話、一件事被處死，真可謂“步步驚心”。放眼現在，職場雖然對大家沒有那麼大的殺傷力，但是每前進一步的背後也都有業務水準的提高、人際關係的維護、流年運氣等等等內在外在因素的累積，就是要“步步驚心”才行。 

職場黃金三階段：有人說：｢工作的第一個十年，是由人變成“人精”的過程；第二個十年，是由“人精”變成“妖精”的過程；第三個十年，是由“妖精”變成“人妖”的過程。｣也有人認為：｢第一個十年稱之為“黃金十年”，工作後的第二個十年稱之為“白金十年”，工作後的第三個十年稱之為“鑽石十年”。｣在職場上你永遠不是一個人在戰鬥，給別人恩惠就是給自己方便。在職場上一定要多結交朋友少樹立敵人，幹起事來也會順手很多。 

邁入第二個十年，我勉勵自己，過去並不等於未來！關鍵是認清現在，調整心態！

 

巴菲特：「投資就是與靠譜的人一起做事！」

有一句話說得好，每一個人成功縱然取決於許多因素，但最終決定的還是你自己。投資也或如此，讓自己成為靠譜的人，與靠譜的人在一起做事，投資也會靠譜。投資什麼呢？看看那些靠譜的人。 

巴菲特在一次同大學生座談會上，有學生問他：「您認為一個人最重要的品質是什麼？」巴菲特講了一個小遊戲，名為：『買進你同學的10%』。 

你會選擇那個最聰明的嗎？不一定。你會選擇哪個精力最充沛的嗎？不一定。你會選擇考試分數最高的嗎？不一定。再給一個機會，讓你賣出某個同學10%，你會選擇誰？你會選擇那個成績最差的嗎？不一定。巴菲特說，「與靠譜的人在一起。」 

棋友們在一起下象棋、圍棋的時候，我們常常說棋者的棋品，棋品決定棋藝的高度，如果沒有很好的棋品，即使再聰明智商再高，在棋藝道路上也不會走很遠。 

有朋友問：在金融市場中應當投資點兒什麼呢？個人認為，投資也或如此，投資就是與靠譜的人在一起。那麼，怎樣算靠譜呢？ 

一、人品比能力重要：

金融市場中有股票、債券、不動產，各種各樣的金融資產，投資知識、投資技術等這些均是可以慢慢學會，能力不高不要緊，重要的是人品要好。在投資世界裡，任何一個投資者如果有好人品，即便掌握知識不多，技術不熟悉，也會慢慢積累，一點一點進步，一步一步走高。能力可以培養，知識可以學習，而人品壞了不太好改變。與靠譜的人在一起做事，就是人品要好。

互聯網資訊技術發展很快，投資者可以通過搜索獲取所需投資知識，金融書籍中有各種專業知識，投資學、會計學、稅收財政、審計統計，微觀宏觀經濟學等，這麼多的知識怎麼都精通呢？紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，跟著靠譜的人在一起做事，贏在人品。

個人認為，每個人都有長處、優點，工作技能或學習能力等，然而，這些或許都不重要，重要的是你的人品，在很大程度上，人品決定一切。

二、誠信是一種品行：

我們說，企業與企業之間聯繫往來憑藉什麼？誠信。人與人之間也或如此，誠信是一種品行、誠信是一種聲譽、誠信是責任、誠信是做人準則，誠信也是一種力量，是人與人之間相互信任的基礎，有了相互信任，才可能有合作，才可能在一起共同做事。

泥土因為靠近玫瑰，吸收了它的芬芳，從而能夠發出芬芳的香氣，給別人帶來玫瑰的香味。其實，人與人之間也是一樣，和什麼樣的人相處，就預示著什麼樣的未來，如果你的朋友積極向上，你就可能成為積極向上的人，與勤奮的人在一起，你不會懶惰，與積極的人在一起，你不會消極，與智者在一起，你會不同凡響，與高人在一起，你會登上巔峰。與靠譜的人在一起做事，你不會太差。

三、謙虛使人進步：

像水一樣謙虛，保持謙虛，永遠謙虛，倒掉杯子裡剩下的水，不斷注入新鮮的水，不斷學習，不斷進步。隨時向身邊人學習，從小事做起，從小事一步步學習起。俗話說，謙虛使人進步。

有一句話說得好，每一個人成功縱然取決於許多因素，但最終決定的還是你自己。投資也或如此，讓自己成為靠譜的人，與靠譜的人在一起做事，投資也會靠譜。

為什麼公司爛成這樣還不會倒？

如果要用一個詞來形容當前公司的表現的話，“癌症末期”是再貼切不過了。就像一個人生病，要拖到病入膏肓才治，還是有病兆頭的時候馬上治？道理是一樣的，早期發現早期治療還有活下去的希望，到了晚期開不開刀還有什麼差別嗎？不管是推KPI還是搞內控，都是病急亂投醫了，高管病入膏肓，公司苟延殘喘，老闆把精力從主業轉移到其它生意上面（做沖壓的轉型代理賣面膜，代理醫療器材和運動用品？混亂式這是另外一個issue了，在這裡就不延伸討論了）。既然是病入膏肓的公司，那為什麼不乾脆關了，還讓它們繼續苟延殘喘呢？除了「供做投機之用」以外，我想不出別的用途了。

讓公司變得如此病重的原因有二：其一是無能的主管想要官位又不想做事，其二就是老闆的懶惰和忽視，在公司內部只要這兩個要件成立，就必然會腐化成為極度無感的企業文化。再搭配長時間的結黨營私，公司內部必然會形成山頭林立的現象，雖是同公司的人，屬不同山頭的人就是不會互助，甚至互相扯後腿。話又說回來了，冰凍三尺非一日之寒，主管們這些欺上瞞下的行徑也是經歷一番寒澈骨來的，哪個新人一進公司就敢這麼大膽的？大部分的人剛當上主管的時候都是兢兢業業的，然後慢慢地開始耍了一點小特權，開始任用了一些惹人非議的人事，結果好像老闆也沒有怎麼樣啊，漸漸地就變得越來越大膽了，甚至貪污得越來越公開，可謂是無恥的坦蕩蕩啊。再與其他人勾結了以後，更是能掌握公司內部狀況，出手就越來越重，作風就越來越大膽了。走著走著，就走到老闆都無法掌控的局面了。

大家想想，是不是絕大部分績優的公司都有一個強勢兇悍的老闆？「大鬼不兇悍、小鬼就作怪」，老闆自己不成為魔鬼，或是年老力衰無力扮演這個魔鬼般的角色，漸漸地主管們就會化為作怪的小鬼，這是老祖宗傳下來恆古不變的道理啊。

說到「企業管理」，誰不是一套一套說的是滿嘴跑火車的，但實際運用卻完全不是那麼一回事，並不是書本上的知識理論有錯誤，而是沒有任何一套制度，可以上架後放著不管就能自己運作良好的。運作公司制度的畢竟是人類，如果缺乏監督，人類就會在制度中作弊利己。對於深受西方教育及文化影響的我，非常地強調數字，包括績效數字，但是如果人謀不臧，如果這些數字打從一開始就不正確，那麼又有誰能根據這些數字對公司經營作出正確的調整呢？

其實我問過自己很多次，為什麼公司爛成這樣還不會倒？從整個大環境來看，也許就可以找到答案了。小公司可以把公司資金燒完了然後倒閉，受到傷害的人數可數。不幸的是，有規模的公司就算沒有前景了，那也不能任你說倒就倒，因為公司裡面是眾多無辜投資人的血汗錢啊，真的倒閉的話，政府可是會接到客訴接到手軟的。所以怎麼可以讓它倒呢，相關人士就應該出面幫忙爭取紓困貸款，或是會計師再發揮創造力美化財務報表、再騙無辜投資人來注資呀。不惜採用詐騙的手段，都要讓公司半死不活的走著，why？希望！對投資人而言，只要公司在，人生就還有一絲希望在。如果這間公司大到員工人數有數萬人之多，政府更是會責無旁貸的出面，因為數萬人或數十萬人突然失去工作，失業率上升，執政黨選舉就可能會失利，所以政府不但會逼著公營銀行去借給這些公司幾乎等於不用還的紓困貸款，退一萬步來說了，就算紓困貸款也救不起來，政府還會努力地協調買主來把這公司買下，寧願賤賣這些公司也不願放給它倒，當然這一切的手段都是要花大錢的，最後吃虧的還是納稅人而已。

小結：

「大公司病入膏肓，再不改革就死了」，看到這個新聞，我的想法是要從反面來解釋這個新聞：「大多數大公司依靠已經建立起來的業務優勢可以一輩子躺著賺錢，只要不瞎折騰，大多都活得好好的。」有些新聞，你得反過來看才是真相。畢竟，所謂的新聞就是：“狗咬人不是新聞，人咬狗才能上頭條”。

暗石疑藏虎，盤根似臥龍

真應該在江湖上多走動走動的，after all, management by walking around【“走動式管理”】。昨日發現現任資訊經理原來家裡經營的是「命理館」，他本人也學了15年，退休後他要做命理師經營這家命理館。我當然隨口請這位命理老師為公司算一算流年走勢。 

命理老師說了：泰國廠安置兩尊神位一樣大的土地公，一位是泰國本土的神、一位是遠從台灣請來的神。這就是為什麼泰國廠的內鬥不斷。我當然接著問：老師您看應該留下哪一尊呢？老師回說：請神容易送神難！我打岔的說：那就是沒得救囉？老師接著說：唯今之計，只有請來一尊更大的四面佛，管理這兩尊土地公。【“疊床架屋的組織結構”】 

由以上案例，我們首先看到的是「走動式管理」的運用。惠普獨有的經營管理方式被其他企業奉為經典，其中核心之一就是“走動式管理”；所謂“走動式管理”其實就是高管經常走動於各個部門之間，瞭解各級員工的工作情況，多和他們溝通、鼓勵他們，瞭解每個部門和員工以更有效地決策。 

但是，不幸的是，這世界上只有一家惠普，失敗可以借鏡，成功無法複製！是否實施“走動式管理”最好是先評估企業的情況，避免盲目運用，不然反而會適得其反。以下提出四點：

一、若企業文化是“追求實效”“講真話”的，而且員工的行為習慣也如此，“走動式管理”的效果會很好；相反，若企業文化是“報喜不報憂”“假話盛行”“拍馬成風”，則“走動式管理”效果不行。

二、“走動式管理”更適合於高階主管。低階主管的“走動式管理”應該相對少一些，因為他們已經很接近一線的操作層面了，沒有必要將時間浪費在聊天上。

三、不可濫用“走動式管理”，無需頻繁“走動”。一切應建立在企業文化的求真務實的基礎上。

四、如果企業還沒有建立起“求真務實”的工作氛圍，高管應該把重點放在如何取信於基層員工，而不僅僅是“走動”。 

可惜的是，什麼東西到了中國，就是會變了味（看看Wal-Mart、Tesco您就明白了）。當然這一定要搭配「疊床架屋」的組織結構。疊床架屋的組織結構通常導致「業務重複、權責不清、效率不彰、溝通困難、本位主義」等現象。長期經營的企業，在組織發展上最忌「因人設事」，或「疊床架屋」，致使組織漸次「澎風」，或形成官僚體系的機構。However，無奈啊無奈，現在我也只能「以人定崗」來調整組織結構。

客訴檢討會議前置作業

我太不容易了，連客訴檢討會議都要我稽核來開。實在是副總您老人家太護短了，逼得總經理找個公正客觀正直的我來主持這個會議。老闆都發話了，只能默默接下來做了。看看我在大陸混了三年之後，怎麼扮演救火隊的角色，怎麼處理這個燙手山芋。僅供參考。 

各位長官、各位同仁大家好：   奉 總經理於2015年9月8日（星期二）email指示，我司將於2015年9月22日（星期二）召開客訴檢討會議。   一家公司的開會效率與執行力，決定了企業的競爭力。而做好會議前的規劃及準備是成功會議的第一步。   首先，請業務將問題點整理出來，請將問題分為兩大類：一、外觀類cosmetic（牽涉到的是限度，例如：外觀划傷、刮傷、碰傷、刮花、劃痕等等，只要是沒有牽涉到規格的，都請分為外觀類）；二、功能類function（尺寸、硬度、烤漆的色差膜厚等）。截止期限：2015年9月9日（星期二）下午17:00前。   再來，請工程針對業務提供的外觀及功能這兩大類的問題點，做Failure Analysis（失效分析），找出Root Cause（是超出製程能力、或是未超出製程能力），進而擬定對策。截止期限：待業務交出問題點，工程評估完成分析時間。   工程FA分析出來的結果，可分為：「超出製程能力」部分，以及「未超出製程能力」部分。我以表格說明如下：   超出製程能力 未超出製程能力 意義 做不到（殺了我也做不出來） 做得到（請提出改善對策） 工程評估 請工程評估我們家裡能不能做，如果工程評估報告不能做，那請業務評估客人底線，放寬的機率大不大。如果客人放寬的機率很小，而我司的人力或機器又真的做不到，那現階段就只能請業務放棄接這張單。 如果工程評估我們家裡應該能做，則視問題點，請各相關單位提出報告。舉例說明：工程說能做，生產部說不能做，請工程及生產部分別提出書面說明。 作法 請我司的業務帶著Q去找富士通的SQE，作外觀限度（limited sample）的簽樣（Cosmetic Criteria）。 請我司的業務帶著工程去找富士通相關窗口檢討規格。如果客戶的要求我司做不到（舉例：假設客戶要求我司做弧度，但我司的模具只能做直角），我司應該努力請客人放寬標準。 代表廠內是可以做得到的，那就請相關問題點部門提出改善對策（例如：生產部可提出能力提升計畫）。   以上，是會議前的初步大方向。   一、會議主題：客訴檢討會議。 二、會議時間：2015年9月22日（星期二）（確切會議時段經詢問總經理後，再行通知各位）。 三、會議主持人：Erin Lin。 四、會議參加人：副總；業務部；工程部協理；模具部協理；生產部經理；品保部副理、課長。 五、會議焦點：不論工程評估結果為何，都請各部（包含工程）出具報告以書面說明為什麼做得到或為什麼做不到，請以圖表、表格、文字等具體的方式，提出分析完整說明。請勿離題，以免會議時間過長，耽誤其他同仁工作時間。 六、會議欲達成之目的：（一）針對問題解決問題，有問題承認問題；（二）業務瞭解我司的人力配備，可做為找客戶的參考。 七、會議前的準備：為順利完成總經理十分重視的客訴檢討會議，也為有效率的開會，煩請業務、工程、模具、生產、品保，各自先做好會議前置準備工作，我將會及時向總經理回報。   Any question, please feel free to contact me. 謝謝各位的體諒與幫忙。   Sincerely,   Erin Lin 2015/9/08