一、加強成本的事前控制【事前控制】：
（一）
制定行之有效的成本控制標準：
主要是在產品生產之前，對影響成本的各有關因素進行分析【就是找出『成本動因』啦！】，制定一套適應企業文化的成本控制制度，細化各項KPI指標，分解到各責任部門。同時，相應制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務和獎罰激勵措施並舉，增強員工積極參與成本管理。該制度應盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結果的好壞，控制過程也就難以控管。該制度應抓到關鍵點，而且數目不宜太多，以便有利於控制。
（二）
建立成本控制的歸口、分級責任制度：
在成本控制的歸口負責制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔一定的責任。其中，生產部門負責生產任務的安排、下達，保證完成產量；生管部門（PMC）負責制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節約物資的採購、保管費用；管理部門負責勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和勞動生產率，控制工資支出；機電部門負責制定設備利用定額，提高設備利用率，降低設備修理成本，減少維護保養費用；管理部門負責水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產需要的前提下，控制動力消耗；其他各有關部門負責與本身責任有關的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費用支出。當然，成本歸口控制不應局限於幾個成本指標，而必須同時從增產和節約兩方面著手，才能全面提高經濟效益。
（三）
制定切實可行的目標責任成本：
目標責任應是建設性、創新性的，而不是懲罰性的，目的是通過實行管理控制來促使全體職工實現企業的成本管理目標。因此，該責任成本應具有挑戰性，而同時又切實可行、經過努力是可以達到的。
二、強化成本的日常控制【過程控制】：
（一）
對材料的控制：
1.
對材料的控制，應從兩方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。
2.
要控制材料消耗量，首先，應按標準消耗量為依據，嚴格實行限額發料制度。各部門只能在規定的限額內分期、分批領用，需要超過限額領用材料時，必須先查明原因，經過一定的批准手續，採用超額領料單進行補償；其次，要實行材料總量控制，即對原來的各種定額實行重新測定，降低各種定額的消耗量，從而達到控制總支出的目的。
3. 對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內部控制方面也可以做到以下幾點：（1）簽訂供應合同時，在保證規格、品質要求的前提下，儘量爭取最低的價格；（2）財務部門應要求供應部門嚴格按照規定的價格採購材料，而不應以高價購入生產急需的稀缺材料或其他材料；（3）對於供應單位任意抬高價格，財會部門應拒絕支付貨款的抬高部分。
4. 對價格上漲幅度較大的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實行跟蹤考核，並確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費現象。提高材料自製加工能力，充分利用車間現有的生產自製能力，進一步提高材料自製加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產的，一律不外購。
（二）
對工資的控制：
1. 對工資的控制，主要是從有效利用工時、提高勞動生產率和監督工資基金的合理使用等方面進行。
2. 在日常生產中，應根據工時或產量標準分配生產任務，及時正確反映實際產量的標準工時與實際工時，以及工時差異和差異的形成原因，按照責任歸屬，把這些差異回饋到責任者或責任部門，以便結合具體情況，制訂新措施，防止不利差異擴大。
3. 企業必須按照工資政策、定員人數和月工資標準，並根據經常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標準編制工資基金計畫。為了控制工資基金計畫，還應對部門下達工資基金指標，控制工資基金的支出，並定期考核。這就要求財務部門配合勞工部門，監督各部門嚴格遵守編制定員，按有關規定來支付獎金和工資，不得濫發獎金、任意擴大津貼享受範圍、增加項目和提高標準；嚴格執行有關工資待遇規定，防止多發的現象；對於加班加點要嚴格控制，必須事先經過領導批准，才能發放加班加點工資。
（三）
對製造費用的控制：
1. 對製造費用的控制，應從有效利用生產能力、提高工作效率和降低消耗水準等方面入手。
2. 製造費用的日常控制，必須按月編制費用指標，控制費用開支。每月開始前，企業財務部門要會同各有關費用的歸口管理部門，根據季度費用預算並結合各月具體情況，對各單位確定和下達各項費用的控制指標。各部門要在確定的指標範圍內控制費用開支，其中固定費用應按專案控制開支絕對數額；屬於變動費用的，還應結合工時、工人人數、設備數量和產量的多少控制費用開支。財務部門和歸口單位要根據下達指標對費用開支進行監督和檢查，促使費用指標的完成。
3. 實行費用指標歸口分級管理，明確責任單位。實行這一控制方法時，應按費用的性質確定歸口責任單位，對於變動費用部分應分解成若干小指標，下達給班組以及個人，由他們自已控制使用。財務部門是綜合管理一般費用的主管部門，應按期審查各項費用預算，做好綜合平衡工作；經常監督和檢查製造費用預算的執行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節約開支的建議；推動和指導各歸口分級管理單位加強管理，以促進費用不斷降低。
三、檢討成本的事後控制【事後控制】：
成本的事後控制是事中控制的延續，而事中控制是事後控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產費用發生之前或發生之時加以控制，把它限制在合理範圍以內，以達到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性，它只限於一時、一地、一事的單項成本控制，至於總體全域，對於一個時期、一個單位、一種產品的綜合成本進行分析和考核，則有待於成本的事後控制才能有效實施。
（一）
形成一個正式的成本控制報告制度：
應從下而上逐級編制成本控制報告，向企業有關部門報送。成本控制報告的內容同責任單位承擔的成本責任相一致，但應根據例外管理原則突出重要的資訊，而且還要同崗位責任制相聯繫，區分可控費用與不可控費用。報告的形式儘量採用表格的形式，一般用責任單位的實際消耗，同應達到的標準相比較，其差異反映了責任單位的工作品質。有關人員根據這種報告，對自己負責管理的事項，及時掌握執行情況，瞭解產生問題的原因，決定深入調查的重點方向，以及採取何種措施等。財務部門可以建立並完善有關成本台賬制度，將每月的產量、材耗和工資等費用及時收集、匯總編制成成本快報，把成本管理貫穿於生產經營和投入產出的全過程，提高事前和事後的成本監控能力，為企業管理和領導決策提供詳實和準確的依據。
（二）
開展成本差異調查，儘快採取措施糾正偏差：
成本控制將會使企業管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應採取的措施。那麼，就應該有針對性地採取糾正措施，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，可發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案，確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員，在執行過程中也要加以監督檢查。方案實施完成後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期目標。
（三）
建立獎懲制度，把各責任中心工作與物資利益緊密結合：
具體來說，把責任成本指標納入考核範圍，按照“責、權、利”相結合和“多節多獎、少節少獎、不節不獎、超支罰款”的原則進行考核。同時獎懲機制必須健全，促使全員積極參與。根據不同的需求設定不同的激勵方式，例如，對於普通員工的激勵可採取獎罰浮動工資的辦法實現激勵；對於中層領導則以業績的考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，即基層的物資獎罰居多，而中高層以精神鼓勵榮譽為主。
成本控制的好壞，直接關係著企業的經濟效益的好壞。一位經濟學家說過：“節省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要將其利用到企業成本管理中並產生作用，則需要企業領導堅定的決心和勇氣，需要企業每一位員工積極參與，需要科學的預算，滾動的、準確的動態管理以及具有激勵作用的獎罰方式等，才能使企業的成本得到有效的控制。
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