各部門之間沒有形成相互管理的關係，部門間要麼一團和氣，要麼就各自為政、互推責任。具體體現在：
一、相互推諉責任：在一次會議上，一車間主管說：“流水線皮帶需更換，拉線有漏電現象”，總務主管馬上說：“你們到底有沒有對設備進行點檢，如果沒有做，就不要說是我們的責任。”
二、ISO稽核制約失控：公司早就通過了ISO9001認證，也成立了內審小組，但內審小組的工作流於形式。
三、流程制約失控：公司引進一批批高層管理人員，也建立一整套的管理流程，正如總經理自己說的“我們公司有很完整的流程、制度，就是沒有執行”。如生產部門可以隨意行使人事職能，進行人員招聘、辭退。而公司總經理卻認為生產部管理人員“有魄力、有能力”。公司上至總經理下至基層員工，都沒有真正地認識到流程的作用，對於不按流程執行的行為，公司總經理等高層領導不加以制止，反而默認甚至鼓勵。這樣，必然造成流程、制度無法有效執行！
四、缺乏問責機制：公司缺乏責任追究機制，在2015年3月召開的重大工傷事故檢討會中，面對發生的重大工傷事故，分析的原因是工人違規操作，而對於工人有沒有進行過崗前培訓，設備課有沒有建立設備操作指導書卻沒有進行調查。自然，責任人也就成了受傷的工人？？？
五、目標制約：公司的績效考核機制不完善，對於考核資料的收集，確認工作都沒有進行有效而詳細的規劃，僅僅是規定了一些目標，而這些目標資料的由來，真實性，卻無人去管。導致公司人員更加惡劣地構造虛假資料，隱瞞真相。如：車間的一次合格率在2015年1-3月份都維持在90%以上，而品管部的車間抽檢合格率卻在75%以下。為此，稽核現場實際查證，在車間，PQC在檢查出不良品後，根本沒有統計到報表上，而僅是在下班前估算一個資料就算交差。
【案例分析】
企業的組織結構，就如同一棟房子，不同的設計結構，其承重的部位是不同的。如果非承重牆硬是要把自己當成承重牆來用，後果必然是慘不忍睹的。如果只有上下管理，沒有平行管理，將導致企業資源得不到有效的整合與利用。事實上，工廠運作環環相扣，部門間互相影響，如果缺乏互相管理、溝通協調，必然造成各自為政，互不配合的現象發生，這不僅會造成很多問題得不到及時有效的解決，影響各自部門的工作成效，更會使一些關鍵工作成為無人管理的“三角地帶”。
如果公司有「經營業績下降」、「思想僵化」、「新的制度很難推行」、「決策遲緩」、「指揮不靈」、「職責重疊」、「部門之間的衝突增多」等等的現象以及「整天忙於開會和協調，但問題卻越來越多」、「企業運行出現漏洞，一管就死，一放就亂」、「新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折」等等的症狀，那就表示目前的組織結構已經不再適合公司使用了，建議組織結構需要進行變革了。
組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那麼簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協調清晰，組織管理才能順暢。
當企業發展到一定規模的時候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監督來實現“法治”，否則就會出現一管就死、一放就亂的尷尬現象。企業關鍵的職能需要加以制約和監督，如果缺乏監督，會造成企業生存發展的關鍵環節失控以及部門之間的失衡。制約的實質就是控制，即監督、檢查執行部門的工作，使之按照規定的標準行事，及時校正偏差，確保企業目標的實現。
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