因為「綱紀不彰，亂源之始」！綱紀就是生產紀律要求，如果車間和辦公場所弄得像是垃圾推，產品品質會好嗎？（有的產品沾上灰塵再烤漆，會產生雜質，要靠打磨來處理不良）任何生產問題（含安全問題）都有可能發生，追究根源就是〝紀律渙散〞。
二、為什麼大量生產前要工程部先小批量試產？
因為「把設計問題拿到生產階段來解決，是徒勞無功、本末倒置的」！理論上，研判試產是否合格可以大量生產的〝點〞是「量產良率8成以上」。再說清楚一點就是「量產時不容許有一個原因不明的設計問題」。設計問題是無法用生產技術去克服的，把設計問題挪到生產階段處理，只是會把負面效應擴大而已（因為材質多、機器多、人員多、投入資源多，損失就更大）。
三、為什麼組織結構職能不彰會一錯再錯？
因為「本末倒置，吃力不討好」！理論上，大量生產（量產）應該只會製造出〝製程品質〞及〝零件品質〞問題，至於〝設計品質〞問題應該在設計階段就解決掉。但事實上，一般公司可能因為：（一）開發流程設計不當。（二）產品驗證測試不足或不全。（三）設計者專業能力限制。（四）開發時程不合理的壓縮。（五）產品規格訂定不當。（六）溝通、聯絡、資訊傳遞等問題…。開發階段有太多疏忽或做不好，就有可能會將〝設計品質〞問題禍延到大量生產階段。短視的經營者為解決燃眉之急，就要求生產單位用人去解決（所以傳統產業的老闆通常認為：只要產線上滿滿的都是人，東西就一定做得出來，貨也就一定出得了）。
四、為什麼生產現場會影響產品品質？
生產現場很複雜的，人多（有的操作員的親朋好友還會到現場找人呢）、料多（現場當倉庫用了）、機器多（叉車、推車、棧板到處趴趴走），任何閃失都可能造成工人工傷或是產品損傷。而基層員工是否用心投入工作，是生產管理的核心，如果管理幹部要求不合理，公司沒有獎懲或是獎懲因人而異，言行不一、紀律渙散，這些都可能喪失員工向心力，導致士氣低落。
五、為什麼管理者對〝品質〞的觀念會決定自身的格局？
因為「人必自侮而後人侮之」！很多中小企業以為品保就是品檢，生產線只要安排足夠的檢驗員，就可以把產品品質做好，在此前提下在生產部下成立品檢課，且交由生產經理調配，這種思維就決定了品保機能〝成不了氣候，上不了國際台面〞的定位格局。茲將企業品質機能定位層級說明如下：
（一）
無品：無品保組織，作業員兼檢驗員，出貨優先，有生產沒品質。
（二）
下品：檢驗課是檢驗導向，將不良擋下來再說，生產成本高，品質也做不好。
（三）
中品：具獨立和生產平行的品保單位，品質是製造出來的，把產品做〝好〞。
（四）
上品：具全面品質機能且直屬總經理，品質是設計進去的，把產品做〝對〞。
（五）
特品：具品質參謀推行各種品質專案，品質是經營管理出來的，塑造公司文化價值。
（六）
首品：品質單位似有若無，無為而治，好習慣已養成，是一種自然的習慣，好文化已成形。
有關檢驗導向的〝下品〞定位，常見的現象有：1、設品檢課在生產單位內。2、為配合出貨，經常多次全檢後出貨。3、當發生客訴，老闆第一個質疑：出貨有沒有驗？4、沒有品質工程師或製程工程師的編制，都由主管兼代。5、檢驗員比率高，一般性檢測設備齊全。6、客戶層級不高，價格要求導向。
六、為什麼說「什麼人養什麼狗」？
很多問題不在決策面，而是執行面。而執行面並非指低階員工，而是指中高階幹部，若幹部經驗不足、知識欠缺、觀念錯誤，企業內耗浪費決不會少。很多企業的執行力不足或是呈現負數（吃資源且沒有產出）【有些台資企業的直接人工與間接人工比例幾近是1：1】，都是因為無能的中高階幹部，追根究柢就是〝無能主子自然任用無能幹部〞。
七、為什麼PDCA總是缺PC？
生產是執行單位，強調執行成員耐操可衝鋒陷陣，因工作屬性特質，在生產單位待久了的幹部，會全心投入執行（Do），或接受指示執行改善對策（Action），這種幹部您覺得優秀吧？但認真思考一下，這些幹部的任務只完成一半，因為事前規畫／投入（Plan）及事後檢討／修正（Check）尚嫌不足。比如說，高階主管指示要這樣執行，中階主管在執行前是否了解真正的目的？確定目的後，因為執行方法有很多，上級要求的不一定最適合現況，是否能和上級討論〝Why〞、〝How〞，共同找出最省力的方法？
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