這樣也要怪KPI嗎？

老闆要用KPI來決定年終獎金的發放，這不，話還沒說完，馬來猴副總就急不可待的派出爪牙－船務主管來當各部門的平行部門，由船務主管（權重20%）打各部主管的分數。為什麼叫船務主管打各部門的分數呢？｢因為船務主管管理的部門最少，比較客觀。｣這種理由您都說得出口，您老人家沒事吧？ 

船務主管為自己的船務單位訂的KPI指標及定義如下（copy貼上，未做更改）：

KPI指標	定義	目標達成率
出貨的及時性	接到業務、生管出貨明細並確認貨好時間後，應立即安排合適船期／航班／快遞，全力配合達成客戶交期（因不可抗力事件造成延誤除外）	97%
提供各部門（業務／關務／財務）所需資料的準確性	準確提供各部門所需資料（報價單，運輸對帳單，INVOICE，PACKING LIST，提單）	99%
運費對帳的及時、準確性	每月按時與貨代／運輸進行對帳，保證費用與報價單一致，準確提供費用申請所需資料	99%

「以上只是船務的日常作業而已。」哪裡符合公司的目標－「成本的控管」？船務的績效在哪裡？以下分三點說明：

一、船務的報關及內陸運費必須有相對成數的下降（這關係著與業務生管的溝通），避免因為安排不良而造成單趟的卡車運費（東莞－香港）及單次的報關費用。

二、如果是EX-WORKS or FOB TERM，船務有義務去詢到最適當、合理的報價。請款準時？這只是基本工作，不能算成是指標的一種。

三、公司最常造成多餘的運輸成本在於延滯費用及倉儲費用，這些可能是因為報關的問題所產生，建議應列入KPI指標中。

在不影響客戶交期的前提下，與相關部門（業務、生管）溝通，以降低運輸成本為最終目標，提出可行方案。平行單位主管打分，建議由｢客戶－供應商｣的觀念下手。船務想要降低運費成本，那就要跟業務及生管溝通，那麼船務主管的成績就應該由業務主管及生管主管來平行打分。

無語了啦，臣妾真的做不到啊！把『稽核室』當『總經理室』來操就算了，KPI又搞得像是360度全面考核，評分標準不能明確化，考核項目不具代表性，評分主管不具公信力，馬來猴副總又等著投訴稽核室。這樣的環境，皇上，臣妾有一事相求！懇請皇上將臣妾打入冷宮，臣妾受不了了，這種只有老闆一個人夢想著IPO而下面沒有任何一個人跟隨的環境（老闆娘改不掉兩套帳、“財務長”因為不符合IPO的消極資格而消極對待、馬來猴副總老得只剩拖後腿的力氣、香港仔副總根本不屌KPI、兩位副總養的狗又大口大口地亂咬人），您不如休了臣妾吧！

 

總結：別把問題歸結到工具上，工具是無辜的。有問題的關鍵是執行工具的人，是人，人為了自身利益不去好好利用工具。