2016年1月14日 星期四

【標準總工時】實務分析

話說稽核恭敬地送老闆到公司門口,司機在車上等著載老闆到香港機場飛往泰國廠。雖是親眼看著老闆上了車,稽核心裡卻隱隱約約有種「未完待續...」的感覺,這不,才隔了1分鐘WeChat就傳來以下老闆的交代
老闆2016/01/18那個星期,我會來Review所有單位的人力資源部分!」
稽核無奈嘆了口氣打出「好的,明白,我會在您開會前,先準備好資料e給您過目。」
老闆回Thanks
....10分鐘後WeChat又傳來以下晴天霹靂的訊息....
老闆「這個月底我們會檢討人力資源的使用狀況配合整體的訂單狀況!同時還會檢討我們夜間製造的必要性!
稽核深深吸了口氣打出「明白,我會事前準備資料給您參考。」
 
稽核仰天長嘆深深體悟自己在公司的角色就像是皇帝派來的欽差大臣。以上的功課就像是皇帝召來他的欽差大臣(或眼目),問什麼地方有什麼事一樣。如若欽差大臣他媽的活膩了,跟這群他媽的奸臣聚到一起享福快樂不用說皇帝一定是只能砍了欽差來出氣,而奸臣絕對會再一次活了下來。欽差自覺沒有後路可退,一咬牙,暗自含淚下了決定,「看來只能接旨辦事,見招拆招,撐到20164月底在香港參加博士班考試後就算不幹了也能接著回去監工裝潢台中愛屋了」
 
繼上次的KPI事件,稽核扮演黑臉角色,不顧情面,勇於揭發奸臣們的美化不實KPI數據,以具代表性的KPI指標指出各部門的缺失並給予改善方向,或建議採取矯正措施老闆讀完稽核的報告之後要求稽核召開檢討會議要求各部門提出可行的改善方案)把重大奸臣都徹底得罪光光之後,稽核又該以怎樣的智慧來有效化解此次老闆意圖「企業瘦身」所帶來的衝擊呢?


首先,將老闆的題目拆分成三大塊,以五張表格來回答老闆的問題:
一、各部門人員配置v.各部門總薪資(薪資%):可以看出所有單位的人力資源部分
這張【各單位人力資源配置】最主要的重點在:「直接人工:間接人工」,以及「每月需支出的薪資費用(現金流出)」。

這張【人員流動率】最大的功用在:那條趨勢線,再照這個趨勢下去,2016年就是一攤死水了

二、單位工時產值v.「勞動成本比例」:可以看出人力資源的使用狀況
單位工時產值:總營業額/總工時
勞動成本比例:總薪資/總營業額
關於分子分母的定義應把握【愈簡單愈好的概念。
總營業額:每月Invoice總額相加(不含銷貨退回等)
總工時:以有刷卡的工時為準避免有心人爭議)
總薪資:所有人含外籍幹部)的Labor Cost(含社保等福利)
以上公式可以看出人力工時的貢獻」,人力資源是否適當被使用。
如果老闆想看每個人的薪水是否過高我會祭出單位工資產值:總營業額/總薪資」!不過,老闆沒問,就不要畫蛇添足,以免模糊了焦點。

這張【人力資源使用狀況】告訴老闆,這幫祖宗一年有8個月都是低於平均產值(不是混日子,就是在吃屎啦。先提高產值,再來說工資率啦!

三、打包白班及夜班的總工時回答老闆配合整體的訂單狀況檢討夜間製造的必要性
2015Q4實際出貨數量×單位售價按機種)=2015Q4實際出貨金額
2015Q4實際出貨金額/總工時=2015Q4每一小時人工的產值
2016Q1預計出貨數量×單位售價按機種)=2016Q1預計出貨金額
2016Q1預計出貨金額/2015Q4每一小時人工的產值=2016Q1預計總工時
2016Q1預計總工時打個9下降10%當作標準總工時」。公司整體要在這個「標準總工時」的quota管控人力

這張2015Q4加班價值分析】最厲害的就是人均工資」,其實這些部門就是要靠加班來生活。沒有加班費可賺,就會走人。

最後這張【建議2016Q1標準總工時】就是重中之重了,結論就是:管你要留直接人工還是砍間接人工,反正老子就給你這麼多工時。稽核提出「加班費控管」,從“output產出)”,從“價值”去衡量加班是高階主管拿來作為員工福利的無效率產物,還是訂單增加營收增加的利多訊息。 

後記:
 
沒辦法,我的個性不好,我有努力不懈的精神,正直不阿不向惡勢力低頭,是非黑白分得清楚的態度;我做我該做的。其實,上次我自己為各部門設的KPI指標,ERP出來的數據真的不好看,老闆可能嚇了一跳,想說我的工廠怎麼給你這馬來人副總管成這樣?我殺了人家全家,這次老闆會要人力資源分析,純粹是因為老闆看到車間有人玩耍、滑手機、聊天,這怎麼怪得了我?
 
就算這次我重重拿起,輕輕放下,馬來人副總也不見得領情。就算我語帶保留,點到為止,中心思想還是「忠實表達讓數據說話吧!已經砍了人家全家,現在就是擺一桌請客要一笑泯恩仇,我不用想都知道不可能,所以結論一句:我沒有回去的路了。我只能選擇對老闆(100%出資)效忠。
 

2 則留言:

匿名 提到...

有事鍾無艷,沒事夏迎春........

Unknown 提到...

您好~請問【各單位人力資源配置】這張表可以分享嗎?謝謝~