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話說稽核恭敬地送老闆到公司門口，司機在車上等著載老闆到香港機場飛往泰國廠。雖是親眼看著老闆上了車，稽核心裡卻隱隱約約有種「未完待續．．．」的感覺，這不，才隔了1分鐘，WeChat就傳來以下老闆的交代。
老闆：「2016/01/18那個星期，我會來Review所有單位的人力資源部分！」
稽核無奈嘆了口氣，打出：「好的，明白，我會在您開會前，先準備好資料e給您過目。」
老闆回：「Thanks」
．．．．10分鐘後，WeChat又傳來以下晴天霹靂的訊息．．．．
老闆：「這個月底我們會檢討人力資源的使用狀況！配合整體的訂單狀況！同時還會檢討我們夜間製造的必要性！」
稽核深深吸了口氣，打出：「明白，我會事前準備資料給您參考。」
稽核仰天長嘆，深深體悟自己在公司的角色就像是：皇帝派來的欽差大臣。以上的功課就像是皇帝召來他的欽差大臣（或眼目），問什麼地方有什麼事一樣。如若欽差大臣他媽的活膩了，跟這群他媽的奸臣聚到一起享福快樂，不用說，皇帝一定是只能砍了欽差來出氣，而奸臣絕對會再一次活了下來。欽差自覺沒有後路可退，一咬牙，暗自含淚下了決定，「看來只能接旨辦事，見招拆招，撐到2016年4月底在香港參加博士班考試後，就算不幹了，也能接著回去監工裝潢台中愛屋了」。
繼上次的KPI事件，稽核扮演黑臉角色，不顧情面，勇於揭發奸臣們的美化不實KPI數據，以具代表性的KPI指標指出各部門的缺失並給予改善方向，或建議採取矯正措施（老闆讀完稽核的報告之後，要求稽核召開檢討會議，要求各部門提出可行的改善方案），把重大奸臣都徹底得罪光光之後，稽核又該以怎樣的智慧來有效化解此次老闆意圖「企業瘦身」所帶來的衝擊呢？
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首先，將老闆的題目拆分成三大塊，以五張表格來回答老闆的問題：
一、「各部門人員配置」v.各部門總薪資（薪資％）：可以看出【所有單位的人力資源部分】
這張【人員流動率】最大的功用在：那條趨勢線，再照這個趨勢下去，2016年就是一攤死水了。
二、「單位工時產值」v.「勞動成本比例」：可以看出【人力資源的使用狀況】
單位工時產值：總營業額／總工時
勞動成本比例：總薪資／總營業額
關於分子分母的定義，應把握【愈簡單愈好】的概念。
總營業額：每月Invoice總額相加（不含銷貨退回等）。
總工時：以有刷卡的工時為準（避免有心人爭議）。
總薪資：所有人（含外籍幹部）的Labor
Cost（含社保等福利）。
以上公式可以看出，人力工時的「貢獻」，人力資源是否適當被使用。
如果老闆想看每個人的薪水是否過高，我會祭出「單位工資產值：總營業額／總薪資」！不過，老闆沒問，就不要畫蛇添足，以免模糊了焦點。
這張【人力資源使用狀況】告訴老闆，這幫祖宗一年有8個月都是低於平均產值（不是混日子，就是在吃屎啦！）。先提高產值，再來說工資率啦！
三、打包白班及夜班的總工時：回答老闆【配合整體的訂單狀況檢討夜間製造的必要性】
2015Q4實際出貨數量×單位售價（按機種）＝2015Q4實際出貨金額
2015Q4實際出貨金額／總工時＝2015Q4每一小時人工的產值
2016Q1預計出貨數量×單位售價（按機種）＝2016Q1預計出貨金額
2016Q1預計出貨金額／2015Q4每一小時人工的產值＝2016Q1預計總工時
將2016Q1預計總工時打個9折（下降10%），當作「標準總工時」。公司整體要在這個「標準總工時」的quota管控人力。
最後這張【建議2016Q1標準總工時】就是重中之重了，結論就是：管你要留直接人工還是砍間接人工，反正老子就給你這麼多工時。稽核提出「加班費控管」，從“output（產出）”，從“價值”去衡量加班是高階主管拿來作為員工福利的無效率產物，還是訂單增加營收增加的利多訊息。
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後記：
沒辦法，我的個性不好，我有努力不懈的精神，正直不阿不向惡勢力低頭，是非黑白分得清楚的態度；我做我該做的。其實，上次我自己為各部門設的KPI指標，ERP出來的數據真的不好看，老闆可能嚇了一跳，想說我的工廠怎麼給你這馬來人副總管成這樣？我殺了人家全家，這次老闆會要人力資源分析，純粹是因為老闆看到車間有人玩耍、滑手機、聊天，這怎麼怪得了我？
就算這次我重重拿起，輕輕放下，馬來人副總也不見得領情。就算我語帶保留，點到為止，中心思想還是「忠實表達」，讓數據說話吧！已經砍了人家全家，現在就是擺一桌請客要一笑泯恩仇，我不用想都知道不可能，所以結論一句：我沒有回去的路了。我只能選擇對老闆（100%出資）效忠。
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