一、傳統製造業：
（一） 目標設定連結性弱：傳統製造業後勤單位的部門目標，都是由組織目標發展來的，因此具有一定程度的連結性；但是，再向下延伸到個人目標時，因為各部門特性及工作職掌不明確，相關性就減弱了。
（二）
績效考核淪為形式：由於目標績效指標不明確，績效指標比重的限制，以及與升遷、教育訓練或是獎懲的連結性不強，多數部門就乾脆輪流分配考績結果，績效考核制度淪為形式作業。
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台中某知名私立大學的會計系，系主任的位置是每一位老師輪流坐的。師資是一攤死水，系主任職位是人人有獎。這都是「因為同事之間相處融洽」。
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（三） 績效指標不是重點：傳統產業的主管高喊重視團隊合作的成果，以及人員間互動的過程，所以說，主管不會看什麼績效指標啦，而是慣性的用自己「主觀的觀察」來打績效成績。
（四） 強調工作態度勝過工作成果：多數傳統產業的主管認為「工作態度」才是評價一個員工的重點，但是KPI只適用於衡量「工作成果」，對於工作態度或品德方面，還是要主管對員工的認識、觀察與瞭解。
二、標竿企業：
（一） 強調目標管理：標竿企業通常都強調目標管理的重要性，因此每個部門從主管到員工，對於每年度的工作目標都很清楚，當然有時候會因為職級的不同而對目標的認知有程度上的差異，但並不影響員工對目標的執行力，這樣的特性有利於建立KPI。
（二）
績效指標選取原則：標竿企業選的指標，都以能夠反應目標達成度為主要目的，遵循的原則視產業別而定。
（三） 與組織整體目標連結性：標竿企業後勤部門共同的一項特點，就是在設定目標時，傾向由部門自行提出。
考慮 貴公司是否適合KPI的因素：
一、關鍵績效指標應該要目標導向：KPI的設定與目標必須相關，如果組織內對於目標的設定不清楚，就難以選擇KPI。若想找出後勤單位的KPI，必須讓員工對於組織、部門和自己本身的目標都有清楚的瞭解。而這必須倚賴將目標具體的列出，不應該僅僅只是以籠統的文字說明而已。
二、考慮組織文化的差異：組織文化的差異會影響績效評估的作業方式，傳統製造業一直秉持著東方管理思想，在用人原則上強調「以德為先」，對於品德的重視更甚於才能，所以說，對於績效評估的方式，也顯得較為〝人性化〞。在這樣的基礎下，用具體的KPI來衡量員工，對於員工的績效表現未必會有正向作用，更有甚者是一旦運用了KPI進行績效評估，喪失原有的彈性及人性化，也許會破壞組織內原有的和諧，對組織恐怕是不利的。
三、相關配套措施必須完善：例如薪資福利結構、獎勵或懲處、教育訓練、員工生涯發展、升遷等等。這些都是與績效評估連動相關的。
四、建立指標選取原則及績效指標資料庫：組織可以訂出選擇績效指標的原則並將之公告，並要求各部門針對目標設定績效指標時，要遵循該原則，以掌握績效指標的適用性。人力資源部門每年度彙集各單位績效考核後，可同時將各部門的績效指標做整理歸納；或是定期蒐集有關績效指標的參考資料，以建立績效指標資料庫，提供各部門參考使用。
五、獎勵後勤機能單位自主提案：後勤單位站在輔助事業單位的角度，可以自行提出對組織有利的提案，不應只是被動接受上級指示。
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