一、公司的總負責是「董事會」，但董事會是合議制，董監事不能天天到公司，未能長期參與公司的營運管理，故董事會的查核功能，常須借重稽核來確認各項管理之有效性【董事會（審計委員會） ↔總經理↔稽核，為三角合作關係】。稽核應滿足審計委員會／獨立董事的要求：對一般事務性的查核，就不用報告了。再好的公司，也會有改進的空間，故不要只有遵循性的查核發現，也要有效率／效能上的改進建議，這樣稽核才有存在的價值。
二、稽核人員自我態度調整：學習擔任內部顧問，學習培養間接影響力，讓非直屬的單位願意接受查核建議。內部稽核是內部控制執行成效的評估機制：
（一）
內部稽核的範圍已從傳統的財務稽核擴大至管理（營運）稽核。
（二）
財務稽核強調歷史資料的比較審核，而營運稽核則較重視未來的發展。
（三）
營運稽核的範圍非常廣泛，包括評估所有部門管理階層的規劃、管理程序、品質管控、及工作績效等，其目的在於協助管理者發現問題，並且提供未來改善的建議。
三、高階主管的認同與支持態度，與稽核人員的積極宣導，均為重要的配套措施。
（一）
向各單位最高主管簡報稽核將進行之健檢（查核）內容，詢問需加強處。並於查核後，說明查核發現及改善建議。
（二）
要裡子、不要面子：Wording可改，但事實不能模糊，且須有明確的改善計畫。
（三）
加強專案查核：例行稽核發現未完全處理的問題，另立專案繼續查核及追蹤，以確保根因被改善。（提升稽核價值）
稽核的「貢獻」（價值）是甚麼？
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l 什麼是稽核？
l 為什麼要稽核人員？【用電腦不行嗎？】
l 稽核要多少人？【1人？2人？10人？沒有不行嗎？】
l 老闆為何要花錢雇稽核人員？
l 什麼狀況下，老闆會願意增加稽核人數？【先有好表現，別人才會看重】
l 稽核的價值是甚麼？【〝價值〞這個字眼比較抽象，可將其轉換成「貢獻」：稽核對公司有何貢獻？董事會希望稽核有何貢獻？】
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對稽核單位的要求：稽核應是全公司「內部資訊」及「流程」最通透的單位（這是其他單位所沒有的）。如何化為「正面的資源」，讓公司採取正確的action！【稽核的基本功能：興利、防弊、危機控管】。
一、報告，要由讀者的角度下手！【精簡、精確】報告內容（底稿、會簽單、報告）的重點：以主管重視的角度，做為表達的優先重點。
（一）
大老闆想看什麼？大老闆想看「管控點有無失效？」「缺失是否已被處理？且以後不會再犯！」
（二）
受稽單位主管想看什麼？這要分大主管還是小主管！大主管想知道要求是否被落實執行？以後不要出這種問題讓我難處理。所以大主管的心態是歡迎合理、有建設性的查核。但是小主管是希望〝最好不要有問題〞，所以會字字計較，不要讓我擔責任。
二、底稿要求重點：
（一）
查核前規劃：
先介紹查核單位職掌，再說明查核前規劃及思考方式。
（二）
查核底稿：
1. 文字表達清楚。
2. 查核有深度。
3. 要有結論：擔心什麼？有何管理上的發現？
（三）
查核勾勾表：
1. 表格清楚、欄位名稱淺顯易懂。
2. 有問題的sample標示方式與正常sample標示方式易於分辨。
3. 缺失說明清楚，可以直接看懂不必再詢問確認。
（四）
底稿附件：
如有必要，請應先消化後畫出重點。
（五）
查核發現彙總表：主旨、數量、發生原因，標出發現重點。
1. 人事時地物要註明清楚（含抽樣範圍、發現筆數及問題、影響及建議）。
2. 循環別、單位別統一以「全名」表示，以利後續資料統計。
三、嘗試扮演顧問的角色：
（一）
持續思考審計委員會的要求：提升稽核的價值。
提報：除例行確認性稽核外，增加「從興利、防弊及危機管理的角度切入」，嘗試扮演內部顧問的角色。
（二）
Action：【顧問會從哪裡切入？各單位哪些事情的關注度較少？】
1. 主動跨部門協調【撿起掉在地上的球】。
2. 推動當責【改變人員態度，多跨一步，負全責】。
3. 訂定稽核人員考核標準【提升自我要求的標準】。
四、內部顧問的角度：
（一）
興利>除弊【現在都什麼時代了，不能只會守著老觀念做事！】：
會做人的稽核的說法是：「現在的作業沒有錯，只是為了公司發展／客戶需求的改變，所以要調整做法」。
（二）
當責角度：
1. 找出掉在地上的球，協調出負責單位，讓組織恢復流暢。
2. 非稽核自己檢回來做。
（三）
管理角度：
1. 庫存：盤盈虧【管理上有什麼問題可以改進】。
2. 舞弊角度【財務：帳務正確】是否有異常時間、日期的金流異動？
五、稽核人員的心態再升級：
（一）
「認真」只是基本要項，我們需要看到的是：「用心」&「Smart」！
（二）
用心、放心、放手↔不用心、不放心、只好放生！
六、稽核人員的考核--評分原則：
（一）
底稿品質—60%【有管理面向的建議，或用新的角度/手法查核40%＋20%】
1. 交期20%－依規定交件進度計算。
2. 品質80%－依查核深入程度、抽樣情形、底稿文字表達等。
（二）
查核發現—20%
1. 大原則：缺失2分，未列入或討論事項1分。
2. 盤點差異、保險不足、離職人員帳號未關閉、或屬以前年度發現過的問題等，一律只計1分。
3. 未列入或討論事項：
(1) 發現難度很高為2分。
(2) 純屬誤會或查核方向錯誤為0分。
（三）
協助專案—10%
（四）
擔任PM的能力、工作配合度—10%
風險防範、教育
一、審計委員會／獨立董事的要求：查核須往前做防範，提出管理角度上的建議。
二、Action：
（一）
繼續要求朝管理面的問題進行查核，查核結果須提出建設性的建議。在底稿及抽核階段就要有此角度的規劃。
（二）
稽核作業的時間分配，將由現行以確認性之例行查核為重，朝例行查核佔50%，專案及跨部門查核佔50%方向努力，以提升稽核價值。
（三）
例行查核則輔以電腦稽核的抽樣手法來補強。
（四）
稽核的績效評估標準：配合調整。
（五）
教育文化：當責（代理人應有的態度），繼續推動，並交出成果。
進階觀念：規範（SOP）的迷思
一、規範（SOP）是什麼？規範（SOP）是誰訂的？給誰遵守的？
（一）
規範是各單位主管訂的。
（二）
規範是訂給新進人員學習和遵循的。
（三）
主管需依市場狀況，適時調整規範，而不能被規範束縛。
（四）
若主管只會遵循SOP，那建議換掉好了。
二、內部稽核也要看管理效能（有效性）：
（一）
外稽因為時間限制，無法深入抽樣，故常開建議事項來暫代缺失。
（二）
內稽無上述限制，且了解公司內部作業，故不一定要有SOP才能開缺失；但須有更充分的事實來證明其失效。
（三）
若無法做到此點，那內稽和外稽有何分別？
三、稽核的重點在看結果，是否符合規範精神和風險：
故儘量不要和被稽者做太細節的爭論，反而失掉重點（風險及有效性）。
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