Position職能管理－Performance績效管理－Pay薪酬管理
職能管理Position
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STEP1
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STEP2
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STEP3
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職務設計－老店新開
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工作分析－職務說明書
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職務評價－薪酬管理
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1.
新企業：須依企業目標展開職務設計，確定組織、職務及作業流程。
2.
老企業：根據企業發展現況與未來策略對職務和流程進行優質化與調整。
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1.
說明該職務在組織中的定位以及分工合作關係。
2.
說明該職務的職責、任務和工作目標，該職務的工作環境、條件。
3.
說明該職務的任職要求基礎條件。
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對各個職務在組織中的作用、價值做出評價，為薪酬管理提供依據。
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績效管理Performance《這個真的難啦！》
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STEP1
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STEP2
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STEP3
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制定考核指標
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人員教育訓練
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考核績效管理
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1.
與企業目標、策略及計劃作有效連結。
2.
持續修正至制定出一套科學量化、合理化且客觀績效體系。
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1.
避免執行中出現人為或系統操作誤差。
2.
做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。
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1.
與獎懲、薪酬管理連結。
2.
讓績效管理真正提供企業發展的動力。
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薪資制度四構面－馬樹榮（2001）
一、合理性：《內部公平性》依據年資、職能以分級薪資結構，合理的評價方式給予應得的報酬。
二、競爭性：《競爭力？外部公平性》是否符合政府相關法律的規定及兼顧勞資互惠的原則。
三、激勵性：是否根據績效，給予不同的薪資、獎金及調薪。薪資、獎金及調薪，是否有實質激勵員工改變工作態度與行為的效果。
四、回饋性：管理者與員工之間是否具有良好的溝通及回餽管道，員工可共同參與制定並與管理者充分溝通薪資計畫。
大多數企業薪資結構設計中存在的弊端有以下四項：
一、薪資固定：對一般資質的員工而言，工作時間久了會產生惰性導致吃大鍋飯的心理，而對業績出色的員工，無形中又會造成一種不公平的現象，久而久之，人才流失，企業在招聘、流失、再招聘的漩渦中輪迴，久久不能自己。
二、薪資固定又只能升不能降：當利潤成負成長時，資方與勞方就形成利益對立關係。
三、薪資是以「人」來定，或雖以職務來定卻無級差：對大部分中小企業而言，並不是依職務所創造的價值來定薪資，而是依親疏人馬關係來定，使相同職務、創造出相同價值的人的薪資卻相差很大，造成人為的不平衡。
四、上級之間的權力鬥爭，造成下屬薪資良莠不齊：一些企業的薪資調整權限掌握在各部門主管手中，無形中呈現「主管有權勢、下屬薪資高」的現象，就算是在同一個部門內、相同分工的員工，薪資也有可能相差極大，員工心理不平衡又無歸屬感，心裡想的是尋找出逃的機會，而不是在想如何為公司創造更多的價值。
解決之道：可設計「非固定薪資」（與績效、職務掛鈎的薪資架構）。
薪資架構：基本薪資＋職務加給＋津貼＋績效獎＋福利。
一、基本薪資：符合法律要求，或依職務、職等而定出級差的固定值，是基本的生活保障。
二、職務加給：依職務而定，不管哪個人「居此職」就「負此責」、「享此福利」，當這個人調離這個崗位時，也就取消這項加給。這樣可以充分體現職務的價值，此部分屬薪資保密。
三、津貼：指相關生活補助、加班超時補給等，也是依基本薪資比例來定，不應無依無序，此部分屬薪資保密。
四、績效獎金：和業績掛釣，各人能力的體現，透明化。
五、福利：為提高員工滿意度，人人都有，透明化。
由上可知，會有變化的就是「職務加給」與「績效獎金」兩部分。
一、職務加給：應考量市場行情（當地同行同職務的薪資行情），定義自已是屬於同行的領頭羊還是小跟班（取一個區間值），再定義至少1到6級級差的職務加給區間，並定義取消加給的情況。這樣就能體現職務人的價值，也不會浪費薪資成本。
二、績效獎金：必須先為各部門的工作設定一個可量化的目標，對於後勤支援生產單位，也可依生產部門的效率來訂績效獎金，後勤服務的成績直接在績效上體現，例如：生產效率達到85%、85~100%、或100%以上時，各管理者的績效獎金各不同，理論上大家就會想辦法提高生產效率。而對直接生產部門的管理人員，底薪同、職務加給同，但創造出來的效益不同時（管理能力的體現），績效獎金就不同。如果連續3個月或6個月都是效率低，就考慮換人。
以上，純屬理論，實務上是真的做不到的。
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